Firma transportowa może mieć pełne obłożenie floty, rosnącą sprzedaż i dodatni wynik, a jednocześnie może brakować jej gotówki na paliwo, myto, wynagrodzenia czy raty leasingowe. W TSL problemem często nie jest więc rentowność samego przewozu, lecz czas dzielący poniesienie kosztu od wpływu pieniędzy za zlecenie. Kluczowa jest płynność finansowa.
Artykuł promocyjny
Im szybciej rośnie przewoźnik, tym ten mechanizm potrafi być bardziej dotkliwy. Nowy kontrakt zwiększa przychody, ale równocześnie oznacza większą kwotę, którą firma musi wyłożyć z własnych środków przed otrzymaniem zapłaty. Jeżeli odpowiedzią jest kolejny kredyt obrotowy, rosną również zobowiązania i koszty finansowe. Płynność można jednak poprawiać inaczej: skracając czas zamrożenia pieniędzy w cyklu przewozu i należnościach.
Nie licz tylko marży na kilometr. Policz, ile gotówki pochłania kontrakt
W wielu firmach analiza zlecenia kończy się na stawce za kilometr, zużyciu paliwa, wynagrodzeniu kierowcy, opłatach drogowych i kosztach pojazdu. Taki rachunek odpowiada na pytanie, czy trasa jest rentowna. Nie odpowiada natomiast na pytanie, ile kapitału trzeba mieć, żeby ją obsługiwać.
Dwa kontrakty z identyczną marżą mogą zupełnie inaczej wpływać na płynność przedsiębiorstwa. Przy pierwszym zleceniodawca płaci po 14 dniach. Przy drugim wpisuje do umowy 60 dni, dokumenty trafiają do rozliczenia kilka dni po wykonaniu przewozu, a przelew regularnie pojawia się jeszcze tydzień po terminie. Drugi kontrakt wymaga znacznie większego kapitału obrotowego, choć w rachunku wyników może wyglądać równie dobrze.
Dlatego do danych o rentowności klienta dobrze dołączyć jego rzeczywisty czas płatności. Nie termin wpisany na fakturze, lecz średnią liczbę dni pomiędzy wykonaniem przewozu a wpływem pieniędzy na konto.
Taki wskaźnik można połączyć z danymi z TMS. Fleet manager lub dyrektor operacyjny zobaczy wtedy nie tylko przychód i marżę generowaną przez dany pojazd, trasę czy klienta, ale również kwotę kapitału potrzebną do ich obsługi.
15 dni krócej może oznaczać setki tysięcy złotych uwolnione z należności
Skalę problemu dobrze pokazuje prosty model. Firma osiągająca 800 tys. zł sprzedaży miesięcznie i otrzymująca zapłatę przeciętnie po 45 dniach utrzymuje około 1,2 mln zł w należnościach, zakładając równomierną sprzedaż.
Skrócenie efektywnego czasu oczekiwania o 15 dni oznacza uwolnienie około 400 tys. zł. Firma nie musi przy tym zdobyć ani jednego nowego zlecenia, sprzedać pojazdu ani zwiększyć limitu kredytowego.
To istotna różnica w sposobie patrzenia na płynność. Celem nie powinno być wyłącznie gromadzenie większej rezerwy gotówki. Znacznie skuteczniejsze może być zmniejszenie kwoty, którą przedsiębiorstwo stale finansuje swoim kontrahentom.
Termin płatności powinien mieć swoją cenę
Przewoźnicy potrafią szczegółowo kalkulować wpływ ceny diesla, myta czy pustych przebiegów na stawkę. Znacznie rzadziej podobnie wyceniany jest termin płatności.
Tymczasem 14, 30 i 60 dni nie są tym samym produktem finansowym. Jeżeli przewoźnik płaci za paliwo, kierowcę, autostrady i leasing dużo wcześniej niż sam otrzyma pieniądze, przez kilka tygodni finansuje realizację zlecenia ze swojego kapitału.
Przy przygotowywaniu ofert można więc policzyć marżę po uwzględnieniu kosztu terminu płatności. Kontrakt ze stawką 1300 euro i przelewem po 60 dniach może być dla firmy mniej atrakcyjny niż fracht za 1250 euro rozliczany po dwóch tygodniach.
Pozwala to także inaczej prowadzić negocjacje. Zamiast dyskusji wyłącznie o cenie przewozu można zestawić kilka wariantów handlowych: niższą stawkę przy krótszym terminie albo wyższą przy dłuższym finansowaniu odbiorcy. Termin płatności przestaje wtedy być administracyjnym dopiskiem na fakturze i staje się jednym z parametrów kontraktu.
Najtańszy dzień finansowania to ten, którego uda się uniknąć przed wystawieniem faktury
DSO, czyli średni czas oczekiwania na zapłatę należności, nie pokazuje całej historii. W transporcie pieniądze mogą być zamrożone jeszcze przed wystawieniem faktury.
Przewóz został zakończony w poniedziałek, ale dokumenty docierają do centrali w środę. W czwartek ktoś sprawdza CMR i dodatkowe koszty. Faktura wychodzi w piątek. Jeżeli od tego momentu liczy się 45-dniowy termin, firma sama dołożyła do swojego cyklu finansowego cztery dni.
Przy setkach zleceń miesięcznie nie jest to drobiazg. Dlatego dane z telematyki i TMS można wykorzystać również do skrócenia drogi od rozładunku do faktury. Elektroniczne potwierdzenie dostawy, kontrola kompletności dokumentacji oraz automatyczne przekazywanie informacji o dopłatach, opłatach drogowych czy dodatkowych kilometrach zmniejszają liczbę przewozów czekających na rozliczenie.
Każdy dzień pomiędzy wykonaniem usługi a wystawieniem prawidłowej faktury jest kredytem kupieckim udzielonym kontrahentowi poza oficjalnie uzgodnionym terminem płatności.
Faktoring nie musi obejmować całego portfela klientów
Innym sposobem skrócenia cyklu gotówkowego jest zamiana należności na środki dostępne przed terminem zapłaty. Na tym opiera się faktoring dla transportu, w którym przedmiotem finansowania jest wystawiona faktura za wykonaną usługę.
Z punktu widzenia zarządzania flotą szczególnie interesujące jest korzystanie z tego rozwiązania selektywnie. Nie każda faktura powoduje takie samo napięcie w cash flow. Finansowania mogą wymagać przede wszystkim należności od odbiorców stosujących najdłuższe terminy, duże faktury przypadające przed kumulacją wydatków albo zlecenia, których szybkie rozliczenie pozwala przyjąć kolejne frachty bez sięgania po dodatkowy kredyt.
Dzięki temu koszt faktoringu można przypisać do konkretnego kontraktu. Menedżer widzi wtedy, czy marża po sfinansowaniu okresu oczekiwania nadal jest satysfakcjonująca. Faktoring nie polega na zaciągnięciu kolejnego klasycznego kredytu, lecz na finansowaniu istniejącej wierzytelności. Szczegółowy wpływ konkretnej umowy faktoringowej na sprawozdawczość i bilans zależy jednak od jej konstrukcji oraz stosowanych zasad rachunkowości, dlatego przy większych programach finansowania należy oceniać te kwestie indywidualnie.
Firmą, która specjalizuje się w finansowaniu TSL za pomocą tego narzędzia, jest Finea.
Nie finansuj wszystkich klientów tak samo
Średni termin płatności dla całej firmy może prowadzić do błędnych decyzji. Jeśli pięciu największych klientów płaci po 30, 38, 47, 63 i 72 dniach, średnia niewiele mówi o źródle problemu.
Znacznie przydatniejsza jest mapa płatników pokazująca rzeczywisty czas wpływu środków, skalę obrotu, częstotliwość reklamacji, korekt i potrąceń oraz udział klienta w wykorzystaniu floty. Może się wtedy okazać, że jeden duży kontrakt odpowiada za znaczną część sprzedaży, lecz również za większość kapitału zamrożonego w należnościach. Rezygnacja z takiej współpracy nie musi mieć sensu. Informacja daje jednak podstawę do renegocjacji terminu, zmiany stawki albo finansowania wybranych faktur.
Taka analiza pozwala też odróżnić problem ceny od problemu płynności. Podwyżka stawki o kilka procent nie zawsze rozwiąże sytuację, jeżeli równocześnie termin zapłaty zostanie wydłużony o kolejny miesiąc.
Kalendarz płatności floty jest równie ważny jak miesięczny budżet
Przedsiębiorstwo może mieć wystarczające przychody w skali miesiąca i jednocześnie tracić płynność przez kilka krytycznych dni.
Raty leasingowe, wynagrodzenia, ZUS, rozliczenia kart paliwowych i większe płatności za serwis potrafią skumulować się w krótkim okresie. Z kolei wpływy od kontrahentów rozkładają się według zupełnie innego rytmu.
Dlatego tygodniowa prognoza cash flow daje w transporcie więcej informacji operacyjnych niż sam rachunek miesięczny. Powinna pokazywać nie tylko oczekiwane wpływy, lecz również prawdopodobieństwo, że dany płatnik rzeczywiście zapłaci w deklarowanym dniu.
Jeżeli przedsiębiorstwo wie kilka tygodni wcześniej, że w określonym tygodniu pojawi się luka, może wybrać faktury przeznaczone do wcześniejszego finansowania. Reakcja dopiero wtedy, gdy na rachunku zaczyna brakować środków, zwykle ogranicza wybór i zwiększa presję na szybkie zdobycie pieniędzy.
Wzrost floty może pogorszyć płynność
Nowy kontrakt wymaga uruchomienia kolejnych pojazdów. Rosną zakupy paliwa, myto i wynagrodzenia. Być może dochodzą kolejne raty leasingowe. Przychód pojawia się w księgach, ale pieniądze za pierwsze przewozy wpłyną dopiero po kilku tygodniach.
Firma może więc zwiększać sprzedaż i jednocześnie pogarszać swoje saldo gotówkowe. Przed podjęciem decyzji o zwiększeniu floty należałoby zatem policzyć nie tylko przewidywany zwrot z dodatkowego zestawu. Potrzebna jest również odpowiedź na pytanie, ile kapitału obrotowego pochłonie obsługa nowego wolumenu do momentu, gdy kontrakt zacznie sam finansować kolejne przewozy.
To szczególnie ważne przy dużych przetargach. Wygranie kontraktu nie oznacza jeszcze, że przedsiębiorstwo ma środki potrzebne do jego uruchomienia.
Płynnością w transporcie trzeba zarządzać na poziomie zlecenia
Firma transportowa nie potrzebuje kolejnego ogólnego wskaźnika finansowego. Potrzebuje informacji, które zlecenia zarabiają pieniądze, a które dodatkowo zamrażają kapitał na kilka tygodni.
Połączenie danych finansowych z TMS pozwala policzyć rzeczywisty koszt długiego terminu płatności, wykryć opóźnienia pomiędzy wykonaniem usługi a fakturowaniem i wskazać kontrakty, przy których wcześniejsze finansowanie należności daje największy efekt.
Wtedy poprawa płynności nie oznacza automatycznie zwiększania zadłużenia ani ograniczania skali działalności. Polega na skróceniu czasu, przez który własne pieniądze firmy finansują cudzy biznes.
