Od 1 kwietnia 2025 r. na stanowisku dyrektora zarządzającego Daimler Buses Polska następuje zmiana. Artura Konarskiego zastąpi Mirka Rudzka. Czy po 7 latach zarządzania organizacją trudno jest się z nią rozstać? Jak przebiega przekazanie obowiązków? Jakie wyzwania teraz przed nimi? Obydwoje dzielą się z nami swoimi doświadczeniami, obawami i emocjami, towarzyszącymi temu procesowi.
To rzadka okazja jednocześnie porozmawiać z dyrektorem odchodzącym i obejmującym stanowisko. Z czym wiąże się takie przekazanie obowiązków i jak przebiega w tym przypadku?
Artur Konarski: Dla nas przede wszystkim ważna jest ciągłość zarządzania. Istotne jest, żeby zarówno klienci, jak i pracownicy wiedzieli, że cały czas jesteśmy tą samą organizacją Daimler Buses. Oczywiście Mirka to nie Artur, Artur to nie Mirka, natomiast pewne rzeczy, które są dla nas ważne, czy to na poziomie zawodowym, kultury organizacyjnej, czy ustaleń z klientami, wszystkich spraw bieżących, muszą być kontynuowane.
Z mojego punktu widzenia jest też ważne, żeby czas przekazania obowiązków nie wiązał się z tym, że np. wszystko robimy podwójnie albo ktoś ma dwóch szefów. Każdy działa w swoim zakresie, ale dzięki temu, że jesteśmy tutaj na miejscu razem, mamy unikalną możliwość konsultacji. Możemy sobie wytłumaczyć niejasności i przypomnieć historię na przykład aktualnej decyzji. Z drugiej strony, dyskutując o przyszłych działaniach, możemy przedstawić własne wizje, zastanowić się wspólnie, w jakim kierunku chcemy pójść, jak widzimy to razem i podjąć taką decyzję, która będzie z naszego punktu widzenia – już obojga, najlepsza na przyszłość. W ten sposób możemy wymienić się poglądami, troszeczkę ucząc się od siebie wzajemnie, ale też nadawać nowy kierunek. Tak to wygląda z mojej perspektywy. Może Mirka ma jeszcze inne spojrzenie?
Mirka Rudzka: Z mojej perspektywy wygląda to podobnie. Na początku myślałam, że ustawimy sobie bloki przekazywania tematów. Parę takich rozmów odbyliśmy, ale oboje jesteśmy w tej chwili w aktywnych rolach biznesowych. Artur zarządza firmą, a ja jestem w dalszym ciągu szefową obszaru CSP (Customer Services and Parts).
Przekazywanie obowiązków przebiega więc płynnie i hybrydowo. Chcemy ciągłości zarządzania, utrzymania kultury pracy, współpracy bez żadnych kompromisów dla wyników.
Możliwość uczestniczenia w rozmowach, w których do tej pory nie brałam udziału, dyskusje z Arturem na temat decyzji – dla mnie to jest fantastyczne i myślę, że też bardzo wyjątkowe.
Taka sytuacja jest mało prawdopodobna, gdy następca czy następczyni jest osobą z zewnątrz. Wtedy proces jest bardziej formalny, a potem zapinamy pasy i jedziemy. Znam firmę, oczywiście nie z perspektywy dyrektora zarządzającego, ale wykorzystujemy ten czas intensywnie. Dla mnie to też jest frajda.
A jak to wygląda w przypadku przekazywania Twojego stanowiska? Czy to też odbywa się tak synchronicznie?
Mirka Rudzka: Mój następca będzie dostępny dopiero od kwietnia. Będzie to więc proces bardziej zorganizowany. Szczęśliwie mam w pamięci to, co wydarzyło się 3 lata temu. Mój proces wdrażania na to stanowisko był dość zorganizowany i formalny. Pewnie będziemy musieli przynajmniej na starcie to powtórzyć.
Taki sposób przekazywania obowiązków, jak w waszym przypadku, jest rzeczywiście bardzo ciekawy i wydaje się bardzo komfortowy dla obydwu stron. Można na bieżąco zadawać pytania i otrzymywać odpowiedzi, co często pozwala zaoszczędzić czas. Z drugiej strony, znasz tę firmę i czujesz się tu dobrze. A jak zareagowali pracownicy na Twój awans?
Mirka Rudzka: Pracownicy przyjęli tę wiadomość bardzo pozytywnie, serdecznie mi gratulowali i życzyli powodzenia. Nawet teraz mam łzy w oczach, jak o tym mówię, to było miłe.
Duża satysfakcja dla menadżera, prawda?
Mirka Rudzka: Tak, odebrałam to jako znak zaufania.
Podjąłeś decyzję, że pora na zmianę. Czy była ona trudna?
Artur Konarski: Oczywiście nigdy taka decyzja nie jest jednostronna. Moi przełożeni, szefostwo w centrali musiało być tego samego zdania. Z jednej strony pojawia się chęć zrobienia czegoś nowego, z drugiej określona oferta i wówczas można to zrobić. Głęboko wierzę w to, że zmiana jest dobra. Nie pamiętam w swoim życiu takiej, która w długim okresie, bo nie zawsze to trwa bardzo krótko, nie przyniosłaby mi czegoś pozytywnego. Wierzę, że to się odnosi nie tylko do mnie, ale dotyczy również organizacji.
W całej swojej karierze, co około 5 lat zmieniałem obszar odpowiedzialności, za każdym razem trochę go powiększając. Czasami odbywało się to w linii poziomej, czasami pionowo, ale zawsze była chęć spróbowania czegoś nowego.
Tym razem też tak było. Na stanowisku, jakie zajmowałem, dobrze, jak ktoś jest dłużej, bo ciągłość działania organizacji tego wymaga. Przychodzi też taki moment, w którym zarówno dla tej osoby, jak i dla organizacji zmiana może być korzystna. Dla mnie, w tym momencie dokonuje się transformacja – najlepsza jaka mogła, czyli taka, której najbardziej chciałam. Przechodzę do organizacji, którą bardzo podziwiam. Kierowanie nią będzie dla mnie bardzo dużym zaszczytem.
Z drugiej strony to organizacja europejska, znajdujemy się w podobnym kręgu. Koleżanki i koledzy, z którymi będę współpracował, pozostają ci sami, więc mniej jest argumentów, które kotwiczą w tym miejscu.
Jakie stanowisko obejmiesz od 1 kwietnia 2025 r.?
Artur Konarski: Będę odpowiadał za dwa rynki: Daimler Buses Austria i część handlową Daimler Buses Republika Czeska.
Czy te rynki kulturowo, organizacyjnie, mentalnie bardzo różnią się od polskiego?
Artur Konarski: Pytanie, jak w ogóle postrzegamy różnice kulturowe w naszym regionie. Z taką sytuacją mierzymy się na co dzień w strukturach europejskich. Z jednej strony mamy wspólną historię i naszą siłę europejską, ale z drugiej strony – mówimy różnymi językami, mamy różne historie, kultury i doświadczenia. Czasem nawet nasz język jest bardziej podobny, jak polski i czeski. Są elementy, które nas bardziej łączą i takie, które są zupełnie inne. Dla mnie to jest fascynujące. Chciałbym się nauczyć w tym dobrze odnajdować, z dużym respektem podchodzić do wszelkich różnic, wykorzystywać wszystkie podobieństwa i przekonać się, jak zarządza się organizacjami w tym momencie, poszerzając chociażby swoje kompetencje międzykulturowe. To jeden z ciekawszych elementów tego nowego zadania.
Siedem lat to może być krótko i długo zarazem. W tym przypadku zarządzanie Daimler Buses Polska wypadło w dość burzliwym okresie: pandemia, zapaść w branży turystycznej, problemy z komponentami, wychodzenie na prostą i zmiana nazwy spółki. Czego można się nauczyć podczas takich zmian na rynku, gdy stoi się na czele organizacji takiej jak ta?
Artur Konarski: Oczywiście można powiedzieć, że każda sytuacja, jeżeli ktoś jest na to otwarty, może uruchomić proces uczenia się. Niestety to jest trochę taki truizm, że w kryzysie idzie to najszybciej. Pojawia się konieczność absolutnego wyjścia poza strefę komfortu. Podczas pandemii, i później towarzyszącego jej kryzysu, mieliśmy do czynienia przede wszystkim z zarządzaniem kryzysowym. To jest coś, czego się uczymy. Możemy projektować różne scenariusze, natomiast gdy kryzys jest, to po prostu trzeba w nim być.
W kryzysie na pewno bardzo istotna jest elastyczność i odwaga decyzji. W takiej sytuacji nie ma żadnego wypracowanego modelu, na który można byłoby się powołać.
Bardzo ważne jest wówczas objęcie opieką wszystkich pracowników, ale też czasami klienta. Trzeba umieć zmierzyć się z problemem. Rozwiązać go, spoglądając z dużo szerszej perspektywy, niż ta, która występuje w „normalnych” warunkach biznesowych. Wówczas należy szerzej poszukiwać rozwiązań, czyli też dążyć do wariantowości, aby znaleźć rozwiązanie optymalne dla wszystkich. Podczas pandemii turystyka przechodziła poważny kryzys. Właściwie nie było wiadomo, jak się w tym momencie poruszać. Natomiast jeżeli znajdowały się firmy, które z jakiegoś powodu miały potrzeby biznesowe, to należało poszukać wspólnego rozwiązania i kontynuować sprzedaż.
Z perspektywy czasu widać, jak było to ważne. Niektórzy również w kryzysie inwestowali, a ich sytuacja na przestrzeni kilku lat bardzo się poprawiła. Inni mają nowe zasoby, albo zdobyli umiejętności, które teraz pozwolą im jeszcze bardziej się rozwijać. I to dotyczy zarówno klientów, jak i pracowników, którzy w określonym czasie przechodzili przez swoją zmianę i przez swój kryzys.
Przez ostatnie 3 lata byłaś odpowiedzialna za obsługę posprzedażną autobusów Daimler Buses i części zamienne. Czy przejście z takiego stanowiska jest łatwe, naturalne czy jednak wiążą się z tym jakieś wyzwania?
Mirka Rudzka: Przejście ze stanowiska związanego z obsługą posprzedażną i sprzedażą części daje bardzo dobrą bazę. To solidne doświadczenie w zarządzaniu dużym obszarem, zróżnicowanym zespołem i kształtowaniu relacji z klientami oraz znajdowaniu rozwiązań.
W CSP sytuacja jest szczególna. To nie jest obszar, w którym odhaczamy tematy i zapominamy o nich. Intensywnie pracujemy nad dobrą relacją z klientami. Myślę, że to jest kapitał, który ze sobą zabieram po tych trzech latach – dobry fundament. Znajomość partnerów biznesowych oraz dobre relacje i zaufanie, które są wynikiem tego, że znajdujemy dla nich najlepsze rozwiązania. Natomiast nie powiedziałabym, że wejście w rolę CEO jest łatwe. To bardzo duże wyzwanie, ale przede wszystkim zaszczyt i odpowiedzialność.
Z natury jestem osobą odpowiedzialną i to stanowisko wymaga bardzo odpowiedzialnego podejścia. Oprócz tego, że jest w tym ogromna radość, dużo entuzjazmu, wspaniałe nowe obszary, są to też wyzwania, których już doświadczam w trakcie okresu przekazania. To też odpowiedzialność za cały zespół Daimler Buses Polska. Nic nie jest łatwe, ale jest w tym pewien element naturalności, ponieważ jestem osobą, która w ogóle kocha zmiany.
Miałam taki okres jeszcze w mojej poprzedniej pracy w Mercedes-Benz Polska, kiedy mówiłam, że moje drugie imię to zmiana.
Lubię zmiany i odpowiedzialne podchodzenie do nich. Rozumiem, że to nie jest proste, szczególnie dla osób, które nie są ich reżyserami. To bardzo trudny, ciekawy proces, ale zawsze rozwojowy.
A rola CEO jest bardzo dużym wyzwaniem i tak ją traktuję.
Mówisz, że zmiana jest ważna i że ją cenisz, ponieważ rozwija i masz świadomość tego, że są ludzie, którzy niekoniecznie ją lubią. I to jest bardzo ważny wątek, jeżeli chodzi o zarządzanie zespołem, zarządzanie firmą, ponieważ wydaje mi się, że w zespole może być sporo takich osób, które będą reagować bardzo nerwowo na jakiekolwiek zmiany. W jaki sposób chcesz ich zachęcać do tego, żeby jednak podejmowali takie wyzwania?
Mirka Rudzka: Nasza firma ma kulturę zmiany i to też jest dla mnie wspierające, gdy myślę o przyszłości. Innowacje w naszej firmie są także inicjowane przez pracowników. Owszem, sporo osób nie ma takiej potrzeby albo ma obawy przed nimi – to naturalne. Natomiast jeżeli nowe pomysły nie są wdrażane niespodziewanie, czyli wiemy dlaczego się pojawiają i zastanawiamy się, czy możemy coś robić inaczej, lepiej, to łatwiej nam je zaakceptować. Wiadomo, że to jest proces wewnętrznych negocjacji. Mamy wiele osób w firmie, które szukają możliwości optymalizacji i pociągają za sobą innych. Oczywiście są też takie zmiany, których nie planujemy i trzeba je po prostu wprowadzić. Wtedy jest ważne zrozumienie tego, co one ze sobą przyniosą i włączenie wszystkich zainteresowanych osób w cały proces ich wprowadzania. Wierzę, że warto być razem w zmianie, wspierać się i wspólnie przez nią przechodzić.
Mówiłaś, że to nowe stanowisko wiąże się z wieloma wyzwaniami. Które według Ciebie jest najpoważniejsze, najtrudniejsze? Czy to jest odpowiedzialność? Zarządzanie całą organizacją?
Mirka Rudzka: Stosunkowo nowy jest dla mnie obszar sprzedażowy, aczkolwiek nie jest to zupełna nowość. Zintegrowanie tego obszaru w mojej głowie, z tym wszystkim, co wiem na temat naszej firmy i jej działalności, jest dla mnie takim wyzwaniem. Trzeba też umieć pogodzić potrzeby wszystkich interesariuszy w tym szerokim procesie, który zaczyna się gdzieś od planowania produkcji i kończy wydaniem pojazdu szczęśliwemu klientowi. W tym momencie zaczyna się nasza relacja posprzedażna.
Świat autobusów może być bardzo pasjonujący. Przeważnie kojarzy nam się z podróżami tymi krótkimi i bardzo długimi. Komunikacja miejska robi się coraz modniejsza. Czy ten temat jest Ci bliski również prywatnie?
Mirka Rudzka: Wpisuję się w ten trend i często korzystam z komunikacji miejskiej w Warszawie. Natomiast podróże są moją pasją. Przede wszystkim uwielbiam naturę, ale to jest tylko jedna strona. Drugą stroną każdej podróży jest poznanie lokalnych społeczności i ich kultury. Może robię to bardziej świadomie od trzech lat, ale uważam, że jednym z lepszych sposobów, żeby poznać prawdziwe życie w danym miejscu, jest wtopienie się w tkankę miejską. Poruszanie się publicznym transportem świetnie się tu sprawdza. Robię to za każdym razem z niesamowitą przyjemnością, obserwując jak jest zorganizowany transport i jak korzystają z niego mieszkańcy. Zawsze zwracam uwagę na autobusy, nie mogę inaczej, czasami nawet robię zdjęcia. Uważam, że podróżowanie autobusami pozwala być bliżej lokalnej społeczności.
Czyli autobusy nas zbliżają.
Mirka Rudzka: Bardzo nas zbliżają, zarówno w rodzinnym mieście, jak i podczas podróży.
Jakiej rady udzieliłbyś swojej następczyni? Na co powinna uważać, czego się wystrzegać, o czym pamiętać?
Artur Konarski: Nie chciałbym udzielać rad. Myślę, że wszystkie rady, które Mirka mogła ode mnie usłyszeć, już pewnie wypowiedziałem. Z drugiej strony najlepszą cechą rad jest to, że można je zignorować. Życzę Mirce oczywiście wszystkiego najlepszego, ale w szczególności dobrej energii, takiego akceptowanego poziomu obciążenia obowiązkami, możliwości odpoczynku. Wiem, że Mirka uwielbia podróże, więc życzę jej wielu podróży, inspirujących klientów i współpracowników oraz zaufanych partnerów biznesowych.
Mirka Rudzka: Bardzo dziękuję.
Ja również dziękuję za tę ciekawą rozmowę i życzę powodzenia na nowych stanowiskach.
Rozmawiała Katarzyna Dziewicka
Zdjęcia:
