W każdej firmie dział finansowy powinien być pierwszą linią obrony przed kryzysem. Tam symptomy nadchodzących problemów będą widoczne jako pierwsze. Rola księgowego i dyrektora finansowego nie powinna ograniczać się do zamykania miesiąca i rozliczeń podatkowych. To na nich spoczywa odpowiedzialność za reakcję, zanim będzie za późno.
Nikt nie kwestionuje tego, że jednym z fundamentów każdego biznesu jest proaktywność. Proaktywność w finansach firmowych powinna pokazywać, dlaczego tak ważne jest, by finanse mówiły do zarządu nie tylko wtedy, gdy „wszystko się pali”. Również wtedy, gdy dopiero zaczyna iskrzyć. Czujność w tym zakresie pozwala wyłapać konkretne, mierzalne i powtarzalne sygnały ostrzegawcze. Zignorowane – prowadzą firmę prosto na ścianę. Jednak, jeśli zostaną właściwie rozpoznane, mogą uruchomić proces naprawczy, zanim pojawią się nieodwracalne szkody.
Zadaniem księgowego oraz CFO jest nie tylko monitorowanie przeszłości, lecz przede wszystkim aktywne patrzenie w przyszłość. Niestety, w wielu firmach nadal pełnią wyłącznie rolę sprawozdawczą. Tymczasem ich rzeczywista odpowiedzialność powinna obejmować również analizę trendów, ocenę konsekwencji decyzji i identyfikację czynników ryzyka. Do tego potrzebne są odpowiednie narzędzia. Raporty przepływów pieniężnych, wskaźniki płynności i dashboardy controlingowe oraz analizy scenariuszowe. Ale narzędzia nie wystarczą, jeśli zabraknie kluczowej kompetencji: efektywnej, terminowej i odważnej komunikacji z zarządem. Komunikacji, która nie tylko informuje, ale inicjuje działanie. Oto 5 kluczowych sygnałów nadchodzącego kryzysu.
Pogarszająca się płynność finansowa
Pierwszym i najbardziej wymownym sygnałem zagrożenia jest pogarszająca się płynność finansowa. Czy środki, które firma ma aktualnie na koncie i te, które powinna wkrótce otrzymać od klientów, wystarczą na pokrycie zobowiązań, które zbliżają się do terminu płatności? Jeśli zaczyna ich brakować – mamy do czynienia z pierwszym realnym ostrzeżeniem. Pomocny jest tu wskaźnik bieżącej płynności. Jeszcze ostrzejszym miernikiem jest wskaźnik szybkiej płynności. Jeżeli jego wartość zbliża się do poziomów ostrzegawczych lub krytycznych – to oznacza, że firma nie ma buforu bezpieczeństwa. Jeśli ten trend utrzymuje się przez kilka okresów sprawozdawczych lub osiąga wartości krytyczne, dział finansowy nie może milczeć. Alarm jest obowiązkiem, nie opcją.
Spadek rentowności
Drugim sygnałem jest spadek rentowności. Trudniejszy do wychwycenia, bo nie zawsze towarzyszy mu spadek przychodów. Czasem firma sprzedaje więcej, a mimo to zarabia mniej. Spada marża brutto i maleje marża operacyjna. Zysk netto się kurczy, mimo że obroty są stabilne. To oznacza, że koszty rosną szybciej niż przychody, że rentowność działalności się rozmywa. Może to wynikać z presji cenowej, błędów w zarządzaniu kosztami, słabości operacyjnej lub zmian na rynku. Jeśli pomimo prób optymalizacji marże dalej spadają, to nie jest chwilowe zawirowanie. To sygnał systemowy, który wymaga interwencji zarządu i zmiany kierunku.
Problemy z przepływami pieniężnymi
Trzeci obszar to problemy z przepływami pieniężnymi. Niejedna firma osiąga zysk netto jednocześnie cierpiąc z powodu braku środków na koncie. Jeśli stajemy przed koniecznością opóźnień w płatnościach dla dostawców, wypychania terminów zobowiązań, wstrzymywania inwestycji z powodu braku gotówki – nie jest dobrze. Gdy coraz częściej pojawiają się sytuacje, w których firma nie jest w stanie zrealizować podstawowych płatności, sytuacja zaczyna przypominać próbę gaszenia pożaru wodą z cieknącego wiadra. Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej muszą być stabilne i dodatnie. Jeżeli nie są – alarm powinien być natychmiastowy. To jeden z najczęstszych przedsionków stanu niewypłacalności. Dział finansowy powinien reagować.
Trudności w obsłudze zadłużenia
Czwartym sygnałem są trudności w obsłudze zadłużenia. Jeśli rosną wskaźniki zadłużenia, a jednocześnie spada zdolność firmy do obsługi długu, to pojawia się realne zagrożenie. Koszt finansowania zaczyna zjadać zyski, banki podchodzą ostrożnie do dalszego kredytowania, a refinansowanie staje się coraz trudniejsze. Jeśli firma zaczyna żyć z pieniędzy, których jeszcze nie ma i nie jest w stanie regulować zobowiązań – czas zatrzymać ten proces. I natychmiast rozmawiać z zarządem.
Problemy operacyjne
Piąty, często pomijany, a niezwykle istotny obszar to problemy operacyjne. Wzrost rotacji pracowników, rosnąca liczba reklamacji, przestarzałe procesy, obniżenie jakości usług, a także spadająca satysfakcja klienta – to nie tylko problemy „miękkie”. To sygnały twarde, które bezpośrednio przekładają się na koszty, przychody i reputację.
Dział finansowy powinien alarmować czy nie?
Ale jak skutecznie zaalarmować zarząd? Przede wszystkim szybko i precyzyjnie. Czasem liczy się tydzień, a czasem dzień. Ale szybkość nie może iść w parze z chaosem. Komunikat musi być jasny i oparty na faktach. Najlepszą formą jest raport zarządczy lub bezpośrednia prezentacja, która pokazuje cztery kluczowe elementy: co się dzieje, dlaczego to się dzieje, co się stanie, jeśli nic nie zrobimy, i jakie działania możemy podjąć już teraz. Dobry CFO to ten, który mówi prawdę i robi to w taki sposób, by zespół zarządzający zrozumiał, że tu nie chodzi o szukanie winnych, lecz o ratowanie przyszłości firmy.
